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マクドナルド凋落の元凶がついに判明・・・

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更新日2017-01-22 21:33:00

まとめ人:HMTBさん   (0)

マクドナルド凋落の元凶がついに判明・・・




http://president.jp/articles/-/15780
2015年2月に発表された日本マクドナルドホールディングスの14年12月期連結決算は、全店売上高が前年比12%減の4463億円、最終損益は218億円の赤字だった。同社の営業赤字は41年ぶりで、01年の上場以降では初となる。

同社では赤字転落の原因を「消費期限切れ鶏肉使用問題の影響」としているが、それだけが原因ではないことは明らかだ。

前13年12月期決算でも営業利益は前年比54%減の115億円、売上高は12%減の2604億円で、この時点ですでに2年連続の減収減益だった。3期連続減収減益、上場以来初の赤字転落という極度の不振に陥った根本の原因は、辞任した原田泳幸前社長(現ベネッセホールディングス会長兼社長)時代にある。

日本マクドナルドは1971年、米国マクドナルドよりフランチャイズ権を獲得した藤田田により設立された。
以後、急成長を続け、82年には全店売上高703億円で外食産業トップとなっている。
藤田時代の経営の成功要因は、要約すれば「時代の趨勢」である。高度成長の最中であり、人々は米国文化に憧れていた。

しかし藤田は、米国で成功した手法をそのままコピーするのではなく、日本の事情に合わせてローカライズした。
たとえば1号店出店では、郊外での出店を指示するアメリカ本社の意向に同意せず、流行の発信地である銀座を選んだ。

それによりハンバーガーという日常食を、プレミアム商品として位置づけることに成功した。
チェーン経営においても、フランチャイズ店中心の米国とは路線を違え、直営店中心のレギュラーチェーンを展開したハンバーガー大学を設立して人材を育て、子飼いの社員たちをチェーン店の店長に据え、家族的な経営を行った。

95年に初の減益を経験すると、価格を下げ、地方や小都市にまで店舗を展開するペネトレーション戦略に変更。
売上高を倍増させ、01年にはJASDACへの上場を果たす。
03年に藤田が社長を辞任すると、日本マクドナルドは売上高、経常利益ともに大幅なマイナスに陥る04年、業績悪化を受けて、アップルコンピューター出身の原田が新たなCEOに就任した。

原田が行ったことを一言で言えば、マクドナルド米国本社の意を受けて、藤田が「日本化」した日本マクドナルドを米国標準に戻すことだった。
00~03年にかけて収益力が悪化した米国マクドナルドでは、「Plan To Win」と題する経営の刷新を行っていた。

多くの店舗をリニューアルし、24時間営業を開始。また店内に新しい調理機器を導入、それまで作り置きしていたハンバーガーやポテトを、オーダーを受けてから作る、「メイド・フォー・ユー」と呼ぶ形に変えた。
さらに「メガマック」「プレミアムローストコーヒー」などの新商品を開発投入し、業績回復に成功する。

原田が行ったのは、米国で成功を収めたこれらの戦略を日本に導入することだった。
それまで導入が進んでいなかったメイド・フォー・ユーは、1年で一気に全店舗に導入するよう指示。
「メガマック」「プレミアムローストコーヒー」、さらに日本独自開発の「えびフィレオ」などの新商品を投入。

低価格戦略によって「チープ」という固定観念が定着していたマクドナルドのイメージを一新することに成功。

24時間営業や地域別価格の導入で利益率も改善された。

もともとの企業理念であるQSC(クオリティ、サービス、クレンリネス=清潔さ)の向上を徹底させる一連の施策により、日本マクドナルドは一時の不振を払拭し、売上高は大きく伸びた。それにより店舗も活況を呈したが、その割に利益率は上がってこなかった。

これを問題視した米国本社では、07年、シニアディレクターのデイブ・ホフマンを日本マクドナルドのFCシステム運営責任者として日本に派遣する。
ホフマンが行ったのは、日本マクドナルドの直営店のフランチャイジーへの売却だった。
直営店をフランチャイジーに売却すれば、1店あたり数千万円のキャッシュが得られる。
このキャッシュは会計上、フランチャイズ店からの収入として計上される。

08年に始まる3年間で2千数百の直営店が売却され、07年の直営店の割合71%が、12年には34%まで下がった。

この間、日本マクドナルドには年間35億円ほどの売却益がもたらされた。
店舗売却と同時に、それまで日本マクドナルドの社員だった店長や本部の経営幹部がフランチャイジーに移籍させられていった。

07年に4997人だった日本マクドナルドの従業員数は、13年には2764人まで減っている。
キャッシュが入り、移籍した社員の人件費が削減され、さらに資産を売却した分だけ資産が圧縮されて、日本マクドナルドの総資産利益率や自己資本利益率は向上。11年には最高益を更新している。





しかしリストラや店の売却による利益嵩上げは、いつまでも続けられるものではない。
日本マクドナルドでは09年、直営店売却に続いて、全店舗の11%にあたる413店を一斉に閉店している。
これによってさらに総資産が圧縮され、また閉鎖された店舗の顧客が近隣のマクドナルドへ流れて、既存店の1店あたり売上高も向上した。

しかし、既存店の1割以上を閉店したにもかかわらず、実際の既存店の売上高の向上はわずか1%程度にとどまったのだ。
私がマクドナルドの異変に気がついたのは、12年、経産省の支援の下で、自らが調査システムを設計したJCSI(日本版顧客満足度指数)調査において、マクドナルドの順位が急低下しているのを知ってからだった。それまで、ロイヤルホストやデニーズ、吉野家などより上だったマクドナルドの顧客満足度(CS)が、その年、これらすべてのチェーンに一気に抜かれてしまったのだ。

この調査では「トイレが汚かった」「店員に笑顔がなかった」といった指摘が多く見られた。過去1年間の印象を聞いているので、12年調査のCS低下は、11年にマクドナルドで何らかの問題が起きたことを示唆している。
これだけCSが落ちているのに、表向きの業績は絶好調。これはどう考えてもおかしい。「何か隠された裏事情があるのでは?」
と改めて財務諸表を精査してみた。その結果、ここまで述べてきたような問題が浮かび上がったのである。

原田が社長に就任した04年に6億人台だった来店客数は、4年後の08年には9億人を突破。
その一方、作り置きをなくしたことも手伝って、スタッフへの負荷が大きくなりすぎ、店内の掃除をしたり、笑顔をつくる余裕すらなくなっていたのだ。

安くておいしいコーヒーを出し、24時間営業を行ったことでマクドナルドの客数は増えたが、一方で店舗が喫茶店化し、昼間にノートパソコンを抱えたビジネスマンが仕事したり、深夜に男性客がたむろするようになった。

その結果、ファミリーや女性客の足が遠のいてしまった。来客数が増え短期的な売り上げは伸びたが、客単価は減少し、さらに低価格のコーヒーを提供し始めたセブン-イレブンなどのコンビニエンスチェーンと競合するようになった。

原田体制の問題点は、短期の利益志向が強すぎたことだ。創業経営者だった藤田と異なり、プロの経営者である原田は、常に米国本社を向いて仕事をしていた。藤田社長時代の末期に2.5%だった米国本社へのロイヤリティは、原田時代に3%に引き上げられた。コスト削減のため藤田が育てたベテラン管理職を社外に放出したことで、開発力も衰えた。

原田時代の新商品は海外からの導入ばかりで、05年の「えびフィレオ」以来、日本独自の商品開発はほぼ行われていない。
藤田時代には温情主義で、契約が切られることはほとんどなかったフランチャイズ店との関係も変わり、外形的基準により一方的にフランチャイズ契約が打ち切られるケースが相次ぎ、訴訟に発展した例も出た。

現場では客の回転数を上げ効率性が追求された結果、スタッフの負担が過大となり、笑顏が失われ店内の清掃も行き届かなくなって、客離れに至った。原田体制の後半、日本マクドナルドは求心力を失い、人的資源は大きく劣化してしまったように見える。

最悪の状況で経営を引き継ぐことになった現CEOのサラ・カサノバは、原田体制の被害者といえる。しかし、復活の芽はある。
日本マクドナルドには、かつて藤田が育てた人材が社内外に残っている。原田の辞任とともに、これまで一大勢力をつくっていたコンサルティング系メンバーが減り、原田時代に放逐された元社員たちが本社に戻りつつある。

現在、マクドナルドでは野菜を多く使った「ベジタブルチキンバーガー」など、健康志向の新商品を開発・投入している
これは離れてしまった顧客、なかでも女性とファミリーを呼び戻す狙いがはっきりした戦略だ。また地域別の事業制を採用し、各地で現地の好みに合わせたローカル商品の開発も始めており、米国流の全国一律のマス・マーケティングから距離を置き始めている。

これらはブランドイメージの再構築が必要な現在の日本マクドナルドに適した戦略といえる。
赤字に転落した今も、マクドナルドには多くの熱烈なファンがいる。衰えたりといえども、3カ月で日本の全消費者の3分の1が訪れる、日本最大の外食チェーンである。同社が現在進めている「日本化」改革をやり抜けば、必ず顧客からの支持を取り戻せると私は見ている。(文中敬称略)





カサノバ「でも私は億貰う!!」

潰れた方が楽になれるよ。





レジが遅いのが致命的
どんなに混んでても全部のレジ開放することないからね
数人程度じゃひとつのレジで対応とかざらだし





7
レジ開けたところで、バックで注文された商品を作ってる人員が増えなきゃ回転は上がらない
今のマックに人的余裕はない





新しいハンバーガーのデザインをザハ・ハディドにやらせてみればいいんじゃないかな?
サラ・カサノバと気が合いそうにみえるんだけどな





根本解決をワザとスルーして、小手先でイメージ戦略をってのがミエミエだからな。
消費者にしてみりゃ「ふざけんてんのか?」としか捉えられない。





14
CMを止めて、原価に金を使った方がいい





>全店売上高が前年比12%減の4463億円、

瀕死状態のシャープもそうだけど、売上はそれなりにあるんだよなあ。





確かに床がちょっとベタつくなあ、って店はあった。





1
もう券売機で売れ。店員は調理とお渡しに専念。





要約すると、もうすでに日本でのビジネスモデルは基礎部分は完成されていて
人口が増えない状況では、奇抜な改革をしても基礎を壊すだけで成長には繋がらんてことか





ドライブスルーで店員さんが外国人でオーダーミスが多い





原田時代に追い出された、藤田時代の幹部たち

コメダ
モス
バーキン
フレッシュネス
すき屋

戻るはずないよな、どこも経営楽しそうだし





29
経営して楽しそうなのどこだよ





注文した後はボーっと突っ立って待ってなきゃいけないシステムの店なんか、
21世紀の先進国に生きるグータラ人間が受け入れるはずない。





TPPの未来をマックにみる





夏のマックは、マック冷やし中華、マック冷麺、マックそば大盛り、「マックかき氷」、マックシロクマ君

くらいにしなけりゃだめ。風鈴鳴らして、店員は浴衣、のれんもな。





カサノバの胸チラの浴衣姿はいいと思う。

イメージ変わると思う。





相変わらずピンとはずれな評価だなw 値段と品質のバランスが悪いのと対抗する
業種が増えたことで競争力がなくなったのが原因だ これからも低迷が続くだろうなw





レジのメニュー表を廃止するだの何だの言ってたあたりが
ターニングポイントだったんじゃないの

つまり、「注文したけりゃメニューを覚えておけ」という傲慢さに
みんなが呆れたんだろう





先週久しぶりに食べたわ
フレッシュバーガーチキンフィレオセット
チラシの見た目と違って野菜が殆ど入っていない、ソースでパンがぐちゃぐちゃ
ポテトは既に乾燥してパサパサ、チキンナゲットだけが普通
単純に不味い
客なめてんのか?と言いたい
コストダウンに走るばかり店舗内のオペレーションがまともに機能してないんじゃないか





41
今度は、ここで吠えずにその場で文句を言ってみよう





マックは重要な待ち合わせイベント時に重宝してる
30分以上、現地に早めに到着
マックで100円ホットティー頼む
ティーは尿が出るんで、お湯だけ飲む





だから原田を影の軍事顧問にすればいいと





色々言いたいことがあるけど、確かにバイトの質が下がったのが一番大きいかもな。
若い子がニコニコしながらバーガーを包んでくれていたらそれで良かったんかもしれん。





50
早口すぎて何言ってるか分からんのよね
若いクルーは





タチの悪い経営コンサルがよく言う内容だね。
業績が悪いのは明らかに人材商品価格立地などなどに問題があるんだけど、
今更そんなん変えられるほどの企業体力もなければ
経営者のやる気も無い(つうか問題点を放置してる時点でお察しな)ので
クリンネスとか接客態度に問題有りとしておく。
責任は現場にあるのです! ってね。

本部がちゃんと仕事しなきゃ現場が仕事やるわけねーじゃん。
数年後にはダメ企業の代名詞になってそうだね。





いっそ開き直って、対面販売の廃止(券売機の導入)と座席の廃止(立席のみ)もやっちゃったら?





>清潔性

ちなみにマクドの創業者は店舗の視察に行く時は
店の何メートルも手前で車を降りて
辺りのゴミ拾いしてから店に来てたと。
どっかの精神論社長みたいじゃねーか。





たまにビジネスマンや家族ぐるみのファーストフードのイメージから
ヤンキーがたむろするイメージに変わってしまった

なぜスタバにOLや大学生が居着いて、ヤンキーが寄り付かないかを考察すると凋落の原因が分かるかも





近所のイオン店内のマックは客が居なくていつも店内掃除してるけどなw





マックダブルを復活してくれたら、行きます。





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